まえがき~「夢を蒔く」から

 9月に中国で出版された安崎会長の著作「夢を蒔く」(中国語版は、中国側出版社の主張により「机械巨人小松 无所畏惧的信念」という書名となっています)の内容を抜粋してきました。
 主に、正文から中国にかかわるコンテンツを数回ピックアップしてきましたが、内容がばらばらになってしまっているので、少し体系的にできるのかと考えながら、ページをめぐるとまえがきや序章にに辿り「これです!」と思いました。
 そして、今日は、途中から一旦最初に戻り、まずまえがきを掲載しましょう。

まえがき

 本書は中国における私の二冊目の出版である。2014年に上梓した第一冊目の本が取り持つ縁があって、2016年秋、寧波の健峰管理技術研修中心(VMTA)で私が講演した後に、第二冊目の本書出版の話が持ち上がった。中国の民間企業経営者、経営管理者を読者と想定し本書を書き上げたが、編集、翻訳、調整の仕事を手伝ってくださった協力者のおかげでこのほど上梓の運びとなった。関眞次さん、高暁慶さん、孫秀蓮さんのご協力に心から感謝します。挿絵を描いてくれた11歳の孫の土屋康太郎にも感謝したい。皆さん有難うございました。
「江碧鳥逾白 山青花欲然 今春看又過 何日是帰年」――これは、杜甫の詩である。本書中に記した如く、私の中国への関心は祖父に教わったこのような唐詩から始まった。大学入学後の1955年、第二外国語として中国語を選択した。今から60年以前の日本人大学生としては、極めて少数派の珍しい選択であった。
 将来中国と関わりの多くなりそうな会社に入りたいと希望していた。偶然の結果であるが、1961年小松製作所に入社した。仕事では、国内外の顧客を駆け巡り70か国、数百回の出張を繰り返した。途中で管理部門の仕事も経験したが、幸運も手伝い1995年に小松製作所第八代の社長となった。20世紀、1960年ごろにはまだ小さかった日本の「小松」は21世紀にはグローバル大企業へと発展した。
 こうして、「日本の小松」は「世界のKOMATSU」となったのだ。だが現在も「世界のKOMATSU」、そして「日本の小松」であることに変わりはない。現役の社長の時代、グローバル化が進行する中で、小松はグローバル企業として、無国籍化するのか、単に多国籍化するだけなのか、日本国籍を持ち続けるのか?コマツのアイデンティティを何に求めるのか? コマツという会社は何者なのか?
 かなりの期間、この難問に対する答えを色々な角度から考え続けていた。市場、投資家、顧客、世界中の従業員、協力工場、ディーラー、メデイアはどう見るか? 次の時代につながるのか? コーポレート・ガバナンスの視点からも、会社のアイデンティティは明確でなければならない。
 たどり着いたのが、「品質と信頼性」という言葉。商品とサービスの品質と信頼性は自明のこと。事業そのもの。経営、役員・従業員、すべての「品質と信頼性」を高める会社であり続けるという気持ちを込めて社内外に発信した。「日本の小松」だからこそ、「世界のKOMATSU」たり得るのだという答えだった。
 学者ではなく、実戦派の経営者として過ごしてきた私には、現代の経営者に教えられることは何もない。時代も違い、経済環境も大きく変化し続けている。だが、グローバル化の歴史を民間企業の視点で眺めれば、日本企業の歴史を、中国の現在の民間企業が参考にするヒントがあるだろう。
 本書に書いた私の余生三等分主義の第一部門、「世のため人のため」の活動の大半を日中関係、それも日中民間草の根交流に割いているのは、以上のような中国に対する私の思い入れからだ。教えることはできないが、20世紀末から21世紀にかけての日本企業の成功と失敗の実際を率直に語れば、発展段階に共通点のある今の中国民間企業の経営者、経営管理者になにがしかのヒントが与えられるはずだと思うことができた。私が身をもって体験し遭遇したグローバル大競争の実態、私の50年に亘る中国との関係、特に中国経済の公平な観測者の視点も本書の記述のどこかに反映される。
 当然のことながら、私は中国だけで仕事をしたのではない。出張回数が多いのは、日本の地方、アメリカ、ロシア、その次が中国だ。中国の北京、上海だけでなく、辺境の各省、観光地にも足を延ばした。出張回数はアジア諸国、欧州諸国が中国の次で中南米、アフリカ、中近東は多くない。世界を見る視点で中国を見る、日中関係を両国だけの関係で見るのではなく、日米、日ロ、日本とアジア諸国との関係を考えるのと同様に多面的に見るのが私のやり方だ。
 経済学で学んだ“Cool Head、Warm Heart”、つまり、強い関心を持ちながら、冷静に考えるというのと同様だ。本書の読者たちと中華料理、日本料理を食べながら、中国や日本で会話が弾む機会が持てれば望外の幸せである。
 尚、言うまでもないが、本書の内容はすべて、安崎暁個人の考えであり他の人、小松という会社の考えではない。古いことを思い出しながら書いたので正確な事実、記録と異なる点があるかもしれない。事実との相違、記憶の間違いは、80歳という高齢に免じてご容赦願いたい。

                                     安崎 暁
                                    2017年1月

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 本博连续几次摘选分享了9月在中国出版的安崎会长的著作《夢を蒔く》(中文版由于中国出版方的主张书名由《播种梦想》改为:《机械巨人小松 无所畏惧的信念》)里的内容。
 摘选内容主要是与中国有关的部分,不过觉得有点杂乱,一边考虑怎么理顺一边翻书,当翻到前言以及序章时猛然感觉“就是这里了!”。
 因此,今天从途中且回到本书的开头,先分享“前言”部分的内容。

前言

 本书是我在中国出版的第二本书。在2014年第一本书出版后,2016年的秋天我应邀赶赴宁波的健峰管理技术研修中心(VMTA)演讲之后,关于第二本书出版的话题便被提了出来。这本书是为假想中的读者、即中国的民间企业经营者、经营管理者而写就,承蒙编辑、翻译、以及各位协作者的配合,本书才得以出版。在此对关真次先生、高晓庆女士、孙秀莲女士以及为本书制作插图的我11岁的孙子土屋康太郎的协助表示衷心的感谢。谢谢大家。
 “江碧鸟逾白,山青花欲燃。今春看又过,何日是归年。” 这是杜甫的诗。正如本书中记载的那样,我对中国的兴趣,是在向外祖父学习唐诗的时候就开始萌发了。在大学入学后的1955年,我选择了中文为第二外语。作为距今60年以前的日本大学生,做出这个选择实属罕见。
 当时我希望将来进入一家有可能与中国产生密切关系的公司。就结果而言,纯属一个偶然的机会,我于1961年进入了小松制作所工作,自此便马不停蹄地奔忙于国内外客户之间,出差多达数百次,到过70个国家。中途也曾被调到管理部门工作,受老天眷顾,在1995年成为小松制作所第八代总经理。可喜的是,20世纪1960年前后规模尚小的日本的“小松”,到21世纪已经成长壮大成了一家全球化规模的大型企业。
 如此,“日本的小松”已经成为了“世界的KOMATSU”。但是,即使是到了现今,“世界的KOMATSU”,也依旧还是“日本的小松”,这一点并没有发生变化。我在担任总经理、在经济全球化发展的时代就开始思考,小松是作为全球企业无国籍化呢?还是多国籍化?或者继续保持日本国籍?如何为小松的身份定位?小松应该是一家什么样的公司?
 我花费了相当长的时间,站在各种各样的角度思索着对这个难题的回答。市场、投资家、顾客、遍及全世界的员工、合作工厂、经销商、媒体又是如何看的?怎样才能实现小松的持续性发展、将其传承给下一代?从公司治理的视点来看,也必须为公司的身份明确定位。
 最后我得出的回答,一言概之,是“品质与信赖性”。商品和服务的品质与信赖性,一目了然,即是事业本身。而我认为这远远不够,我还希望小松能成为一家坚持不懈地致力于提高经营者、董事和员工在内所有元素的“质量与信赖性”的公司,抱着这样的期望,我向公司內外发出声音,给出了我的回答:小松,正因为是“日本的小松”,才能成其为“世界的KOMATSU”。
 并非作为学者,而是作为实战派经营者的我,才疏学浅、没有什么能够教授给现代经营者的东西。因为时代既不同,经济环境也不断地发生着变化。但是,站在置身于全球化历史长河之中民间企业的角度来看,日本企业的历史,对于现在的中国民间企业,其参考价值成许还能发挥一定的启示作用。
关于在本书中我的余生三等分主义的第一部分记载的“为世界、为他人”的活动,其大部分之所以都与日中关系、与日中民间草根交流有关,就是源于上述的我的中国情节。虽然我没有什么东西可以传授给现在的中国民间企业的经营者、经营管理者,然而我想,通过真实地讲诉从20世纪末到21世紀的日本企业的成功及失败的实例,或许能够为他们提供点什么有用的启示、帮助他们应对在发展阶段面临的共同课题。在本书的不同章节里,我记下了我亲身经历过的全球大竞争的实际状况、我与中国长达50年的关系,特别是作为一位公平观察者对于中国经济的的看法。
 当然,我的工作并不是只限于中国。按照出差次数的多少排列,是日本各地、美国、俄罗斯,其后是中国。不仅去了中国北京、上海,足迹还曾踏及边境各省、以及旅游观光胜地。出差次数次于中国的是亚洲各国、欧洲各国,中南美、非洲、中近东则相对较少。得益于这些经验,我养成了站在全球立场看中国、看日中关系不仅仅局限于从两国的角度,而是如同看日美、日俄、日本与亚洲各国关系那样,从多种角度去看的方式方法。正如我学到的经济学知识“Cool Heads,Warm Hearts”所言,在看问题做事情时,我们不仅要具备强烈的关心,还需要具备冷静的头脑,期待将来某一天能与本书的读者一边愉快地品尝着中华料理、日本料理,一边热烈地进行交流。如果有这样的机会,于我是一份意外的荣幸。
 另外,不用赘述,本书的内容都是安崎晓个人的观点,并非小松公司的观点。因为是一边回忆往事一边写就,也许存有与事实、记录不同的地方。若发现与事实的不符之处以及记忆的错误,敬请谅解一位80岁的高龄人士。

                                      安崎 暁
                                      2017年1月
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引退後も中国と関わる-日中交流和華会への支援~「夢を蒔く」からの抜粋

 引き続き、安崎会長の著作「夢を蒔く」(中国語版は、中国側出版社の主張により「机械巨人小松 无所畏惧的信念」という書名となっています)のピックアップです。

 本書の内容を2か3週間おきにピックアップします。著者は現役時代、中国だけではなく、全世界を舞台にしていたのですが、中国での出版なので、主に中国にかかわる章節の内容をピックアップして載せたいと思います。

 今日は、前回に続き3.3「引退後も中国と関わる」部分からのピックアップになります。

日中交流和華会への支援

 雑誌『和華』は、2013年10月に、中国からの留学生、孫秀蓮さんがアルバイト代を投じて創刊した季刊誌だ。和華の「和」は大和の「和」、「華」は中華の「華」。草の根外交を目指し日中「平和」の花を咲かす目的で、どちらの国にも偏らず、日中文化の魅力を「再発見」するための交流誌だ。
 この『和華』を土台として発足したのが日中交流和華会だ。良質な交流の場を提供する、草の根外交団体である。私は孫さんの意気に感じ入り、雑誌の創刊当時から活動を支援する応援団の一人だ。嫌中、反日の日中関係が続いている現在だが、親中、親日というレッテルとは無関係に、お互いを理解し合うことが大切だと思い、この草の根交流を応援している。Waka magazine
 創刊以来、書道、茶、服飾、料理、伝統芸能、音楽などを主題に、日中文化それぞれの特徴、魅力、歴史を伝え続けている。毎号、一つのテーマを掘り下げ、日本「和」と中国「華」の文化交差点、差異を再発見している雑誌だ。たった一人の留学生が始めた雑誌も13号まで続いている。雑誌でこれらの文化、ヒト、モノを紹介したときに、それに関連した交流イベントを開催している。
 最近の旅行ブームで観光客も増えたが、中国の13億人の中で、まだ数%しか日本の実像を知らないだろう。日本の書店にあふれる中国関係の書物以外に、中国の実像に触れた日本人も少数派だ。過激なナショナリズムに走る前に、冷静にお互いの実像を知り合うことの重要性は高い。
 私は、長年日中間のビジネスに携わってきたが、極端な親中派でも、嫌中派でもない。引退後の私的活動として、日中草の根交流を続け、また、日中交流和華会の会長を引き受け、孫さんを応援しているのは、政府間の付き合いは別として、引っ越すことのできない隣国同士である、日中両国の草の根の人々の間に相互理解が深まることが、何にもまして重要だと思うからである。

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 继续摘选安崎会长的著作《夢を蒔く》(中文版由于中国出版方的主张书名由《播种梦想》改为:《机械巨人小松 无所畏惧的信念》)内容。

 本博大约2或者3周一次,从这本新书里摘选、分享一些内容。
 虽说著者的职业生涯舞台并非仅限于中国、而是整个世界,但是因本书即将在中国出版,因此着重摘选分享一些与中国有关的片段内容。

 今天继上次,摘选3.3“引退后也致力于日中交流”的后续部分。

日中交流和华会志愿活动

 杂志《和华》,是2013年10月由中国留学生孫秀莲女士投入自己的打工收入创办的季刊。此杂志名称“和华”的“和“是大和的“和”、“华”是中华的“华”。是以草根外交为目标、以促使日中“和平”之花盛开为目的,在两国草根外交活动中保持不偏不倚的立场、以图“再发现”日中文化魅力的交流性杂志。
 以“和华”为根基,日中交流和华会应运而生。和华会为草根外交团体,为日中民间交流活动搭建良好的交流平台。我被孙女士高昂的干劲感染,从杂志创刊之时便成为了一名后援队员。在嫌中、反日派一直存在、日中关系不佳的现在,不怕被扣上亲中、亲日的大帽子,促进两国人民的相互理解才是要务,出于这种思想,我一直坚持着对草根交流活动的支持。
 和华自从创刊以来,以书法、茶、服饰、料理、传统艺能、音乐等为主题,坚持着对各种日中文化的各色特征、魅力、历史的传播工作。每一期都深入发掘一个主题、致力于重新发现日本之“和”与中国之“华”这两种文化的交差点、以及不同之处。一位留学生开始的杂志,竟然已经坚持刊发了13期。在刊发杂志介绍这些文化、人物、事物的同时,与其内容有关的交流活动也会随之召开。
 虽说在最近的旅行热潮中,观光客随之增多,但是较中国13亿人口,来日旅游而了解日本实际情况的也才百分之几而已。除了在日本书店里五花八门的与中国有关的书籍,了解中国实际状况的日本人也为数甚少。为避免陷入极端民族主义漩涡,相互之间冷静地了解对方的实际状况才是至关重要之事。
 我虽然长年来一直从事日中商务,但是却既不是极端的亲中派、也不是极端的嫌中派。我引退之后的个人活动,包括坚持参与日中草根交流、进而接受了日中交流和华会会长一职、对孙女士的后援活动。之所以参与这些活动,是因为我认为姑且不论两国政府之间的关系,在中日两个永远的邻国之间,从民间层次展开活动、促进草根人士之间的相互理解,是至关重要之事。
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引退後も中国と関わる-日中民間の草の根交流~「夢を蒔く」からの抜粋

 引き続き、安崎会長の著作「夢を蒔く」(中国語版は、中国側出版社の主張により「机械巨人小松 无所畏惧的信念」という書名となっています)のピックアップです。

 本書の内容を2か3週間おきにピックアップします。著者は現役時代、中国だけではなく、全世界を舞台にしていたのですが、中国での出版なので、主に中国にかかわる章節の内容をピックアップして載せたいと思います。

 今日は、3.3「引退後も中国と関わる」部分からのピックアップになります。

日中民間の草の根交流

 欧米や西側諸国、そして日本の大企業社長で、若いころ中国の仕事に携わった経験を持つ人は多くない。私の知る限りでは、ドイツのフォルクスワーゲンのピエヒさんと、日本では私の二人だけだ。二人の共通点は、次の三点である。
1.中国に需要が多い会社で仕事をしている。
2.早くから中国経済の将来性に眼をつけ、他の人が注目していない時代から、自分自身で市場に乗り込み、陣頭指揮をしていた。
3.中国だけでなく、世界市場全体を見てきた。
 単に中国通というだけでは社長は務まらない。中国市場に重きを置いている会社の社長が、中国に詳しいわけでもない。世界市場の中での、中国の位置づけを見極めることが重要なのだ。
 現在、コマツの事業は世界190ヵ国で展開している。私も現役のころは、70ヵ国に出かけた経験がある。最も多く通った国の順番は、アメリカ、ロシア、中国となる。
 引退した今、私が日中の民間で行われている草の根交流のお役に立ちたいと思っているが、それは次のような理由からである。
 若いころから、引退後は余生三等分主義で暮らしたいと念願していた。第一が世のため、人のため。第二が家族や友人のため。第三が自分のためという三つを充実させた暮らしを送りたいと考えていた。時間とエネルギー、お金を三等分してこの三つに使い、健康寿命を全うしたい。現役のころ、特に社長就任後は公人となるので、自分や家族のことはおろそかにせざるを得ない。仕事に全力投球である。もちろん個人としては、政治、教育、社会に関心がある。ただ引退後も会社社長という経歴を看板に政治、教育などに口出しするのはみっともないと考えている。ひたすら余生を楽しみながら、健康寿命を全うしたいと願うのみである。
 そこで、引退後「世のため、人のため」に何ができるかを考えた。世間が受け入れてくれる、自分の得意技は何か? 政治家ではない、学者でもない私が、過去の経験や自慢話をしても、聞く耳を持ってくれる人はいない。人様に教えることは苦手だ。現在も自分が関心を持って勉強していることしか話せないし、書けもしない。しかし、読むこと、聞くことは続けられる。
 学生のころ、先輩が「将来の日中関係に関心を持て」と示唆してくれたことが頭の中に残っていた。中国は資本主義経済の経験がない。中国の、特に民間経営者とその予備群の人たちには、「コマツがグローバル化にどのように立ち向かってきたか?」「失敗と成功の原因、理由は何か?」などの質問を受けながら率直に答えていけば、役に立つ話となるかもしれない。これが、なぜ、今私が、日中民間草の根交流のお役に立ちたいと努力している理由だ。そのために、2014年に『聚変』という本を上海で出版した。
 この本を読んだ読者から、「中国に来て詳しい話をしてくれ」と言われることがある。日時の都合が合えば、喜んで出かける。先方が日本に来て、「話を聞かせろ」と言われることもある。出版を考えたのは、ビジネススクールで講演したとき、学生の中に企業に勤めている人がいたが、「安崎さんの話は、経営者を志す中国の若者にとっておもしろい」と評価してくれたことだ。それでは、そういう人を対象にして、本を出してみようと考えたのだ。この出版活動を通じて、孫秀蓮さんという若い在日中国人を知るきっかけとなった。彼女は、『和華』という雑誌の編集長だ。

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 继续摘选安崎会长的著作《夢を蒔く》(中文版由于中国出版方的主张书名由《播种梦想》改为:《机械巨人小松 无所畏惧的信念》)内容。

 本博大约2或者3周一次,从这本新书里摘选、分享一些内容。
虽说著者的职业生涯舞台并非仅限于中国、而是整个世界,但是因本书即将在中国出版,因此着重摘选分享一些与中国有关的片段内容。

 今天摘选内容来自于3.3“引退后也致力于日中交流”部分。

推动日中民间外交

 欧美以及西方各国、进而日本的大企业总经理中,年轻时曾从事过与中国有关的工作之人不多。我所知道的只有德国大众汽车的皮耶希以及我两人而已。我们二人的共通点有三个,如下所示。
1.都在拥有众多中国客户的公司里工作。
2.从早年便开始关心中国经济的未来,从其他人尚不关心的时代开始、就积极主动地投身于市场,在前沿指挥、带领大家冲锋陷阵。
3.不是仅仅关注中国、而是放眼世界这个整体市场。
 总经理之职,仅靠通晓中国这点本事是难以胜任的。再者,也不是说主打中国市场公司的总经理就是通晓中国之人。作为总经理,重要的是看清中国在世界市场之中的定位。
 现在,小松的事业已经遍及世界190个国家。我在现役时代,曾访问过70个国家。最多次访问的国家,按照顺序来说是,美国,俄国,中国。
 在引退之后的现今,我也期望有助于民间性质的日中草根交流活动,我这种思想,源于以下理由。
 自年轻时开始,我心里便萌发了将来引退后实行余生三等分主义生活方式的愿望。我考虑的三等分主义生活,第一为世界、为他人,第二为家庭及朋友,第三为自己,充实这三方面的人生内容,享受余生。将时间以及精力、金钱分成三等分使用、以图健康地享尽天年。因为我在现役时代、特别是就任总经理之后身为公众人物,将全身心都投入到了工作之中,照顾自身以及家庭都成了有心无力的事情。而今天的我,作为个人还保持着关心政治、教育以及社会问题的习惯,但是认为既然已经退了下来,若还打着往昔公司总经理的幌子对政治、教育等事情多嘴多舌就太不成体统了。只愿一门心思享受余生、维持身心健康、享尽天年。
 那么,退役之后能做点什么“为世界、为他人”的事情呢?我思考起这个问题来。我能为世人接受的拿手本事是什么?既非政治家、又非学者的我,讲讲过去的经验或者自吹自擂一番过去的业绩,想来也没人愿意听,再说我也不擅长于教人。到现在我能说说或者能写写的也只是自己关心、学习中的东西。幸而,我依旧耳聪目明、能读能听、能继续了解这个世界。
 学生时代一位前辈给了我启示的话语一直难以忘怀:“要关心将来的日中关系”。中国没有经历过资本主义经济,若是针对来自于中国、特别是民间经营者以及民间经营者预备军们“小松是如何应对全球化大潮的?”“失败以及成功的原因、理由是什么?”之类的具体提问,我应该能通过回答他们而对他们有所帮助。这便现今的我也为了有助于日中民间草根交流活动而不懈努力的理由。为此,我于2014年在上海出版了《聚変》一书。
 有些读了这本书的读者邀请我去中国演讲。若日程可能,我便乐于应邀成行。也有对方到日本来、希望见面听我讲演的情况。让我考虑出版这第二本书的原因,是在商业学校讲演的时候,得到了在企业工作的学生反馈:“安崎先生的讲演,对于立志成为经营者的中国年轻人来说,受益匪浅。”这样的评价给了我动力,于是我想,那就为这些人写书出书。通过出版活动,我认识了年轻的在日中国人孙秀莲。她是杂志《和华》的编辑长。

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トップは中国人に任せる~「夢を蒔く」からの抜粋

引き続き、安崎会長の著作「夢を蒔く」(中国語版は、中国側出版社の主張により「机械巨人小松 无所畏惧的信念」という書名となっています)のピックアップです。

本書の内容を2か3週間おきにピックアップします。著者は現役時代、中国だけではなく、全世界を舞台にしていたのですが、中国での出版なので、主に中国にかかわる章節の内容をピックアップして載せたいと思います。

トップは中国人に任せる

 コマツは世界各地で、グローバル化の先駆者として事業の展開をしてきた。さまざまな試行錯誤を経て、「現地の経営責任者は、現地の人に任せる」方が好業績につながることを確信した。この詳細は、拙書『日本型ハイブリッド経営――21世紀経営者の役割』(中央経済社刊、2010年発行、P.169~P.171)を引用することにする。

 「経営のローカル化に関しては私独自の命名だが、“鋸の刃理論”を信奉している。現地の代表を日本人とするか、ローカルの人にトップを任せるかという問題だ。
 日本の本社にいる人たちからすれば、日本人に代表になってもらった方が仕事をするうえでやりやすい。本社のいうことにも忠実だし、仕事も手馴れている。問題は数年の任期で交代を繰り返さざるを得ぬことだ。本人がその気なら長期間外国の任地に留まるという選択もありそうだ。コマツの例でも28年アメリカの駐在を続け現地の評判も良く業績を上げた人がいた。これは例外で普通は数年の勤務を経て帰国、後任がまた日本から来る。長期間外地勤務で本人の才能を生かしきれぬ懸念もある。この駐在員や代表を日本人が交代で務めるという仕組みはその地のお客やローカル社員の評判が良くない。せっかく慣れたところでもう帰るのか、教育の甲斐がない。次の人をまた一から仕込むのか。鋸の刃のように上がってはまた下がる。確かに刃が上がる角度はローカルの人に比べ優秀な日本人であればあるほど大きい。だが交代すれば、上がった刃が下がり、元の木阿弥。何年たっても一定の上昇しか期待できない。これに反し、ローカルの適任者が見つかれば、刃の上がる角度は小さいが、勤務が続けば交代で下がることがない。5年でくらべれば、負けるが、10年の比較では、業績もお客の評価もこちらが上。鋸の刃状でなく滑り台を下から上がる形となる。このほか優秀な現地ローカル社員は、日本人の上役が繰り返し任命され自分のこれ以上の昇進がないと判断すれば逃げ出すのが普通。この噂が一般化した企業には優秀なローカル社員の応募が無くなるのが普通。これが私の“鋸の刃理論”。できる限り世界各地でトップに現地ローカル社員を任命することを心がけてきた。saw blade theory
 もちろん、本人の資質や人事上の眼力の問題はある。人事の成功と失敗はいつも紙一重。いきなり高給でローカルトップを探してきても周囲の支持が集まらなければ、うまくいかない。No.2として採用し、実力、人望を観察し、短い期間にNo.1に昇格させる安全策が必要な時もある。多様性を認め、ローカル企業になりきり、現地の顧客、地域社会に支持されるには、現地トップはローカルの方が長期的に見れば好業績につながるというのが私の持論。ローカルトップに任せ、良い仕事をしてもらうには、任命権者たる経営トップの継続的支持、激励、監督は不可欠。これを怠ると、いつの間にか日本人の本社官僚にその地位を追われてしまうことが多い」。
 私が名づけた“鋸の刃理論”は、図を見ていただければ一目瞭然。だからこそ、ローカルトップに、現地での経営を任せているのである。
 2003年頃の中国の傘型統括会社「小松中国投資有限公司」の人員体制は図の通りである。「赤」で示したのは、現地化され中国人が就任しているポスト。「緑」は日本人が就いているポストである。これを見れば、主役は中国人、日本人は補佐する役目としている体制が、一目瞭然であろう。Staffing view

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 继续摘选安崎会长的著作《夢を蒔く》(中文版由于中国出版方的主张书名由《播种梦想》改为:《机械巨人小松 无所畏惧的信念》)内容。

 本博大约2或者3周一次,从这本新书里摘选、分享一些内容。
虽说著者的职业生涯舞台并非仅限于中国、而是整个世界,但是因本书即将在中国出版,因此着重摘选分享一些与中国有关的片段内容。

选任中国人为高层干部

 小松一直在世界各地,作为全球化的先锋展开事业。经过了各种各样的试验和失败,确切地认识到“选任现地人物担任现地的经营责任者”,对于取得良好业绩更为有利。关于这点的详细内容,在此引用拙著《日本式混合型经营 – 21世纪经营者的作用》 *日语书名:《日本型ハイブリッド经营――21世紀经营者の役割》(中央经济社出版、2010年发行、P.169~P.171)如下。

 “关于经营的本土化,我信奉我自己命名的“锯刃理论”。我用这个理论说明了是应该选用日本人为现地法人代表,还是选用现地人物为高层经营干部。
 站在日本总公司的立场看来,让日本人做当地法人代表比较好,因为觉得日本人更加忠实于总公司,对总公司言听计行,而且对工作内容也已熟悉和习惯。但是如此做的弊端在于,几年任期一到,就不得不更换人员并如此反复。当然若本人愿意选择在外国长期任职的话,这个弊端可以得到解决。小松就有一例,某人常驻美国28年,赢得当地的好评并创下了良好的业绩。不过这只是个例外而已,通常是干几年就回国,从日本再派其后任。从人事的角度考虑,让员工长期在国外任职,有个忧虑,即是本人的才干难以得到最大限度的施展。再说,当地法人代表之类的驻外人员,采用派遣日本人轮换的方式还有一个弊端,那就是通常难以得到当地顾客以及员工的好评。好不容易熟悉了当地文化却要回去,教育白费一场,下一个人还得从头开始,就像锯齿似的上上下下,当地员工的水平不能维持在一个稳定的高度。倘如派去的日本人比当地人员优秀的话,锯齿会上升到一个较大的角度,但是一进行人员轮换,上升的锯齿就回落,白下功夫,如此这般无论经过多少年也难以期待当地员工水平的上升。与此相比,若能在本地找到合适人选,锯齿上升的角度虽然小,但是随着其持续任职,则不会发生由人员轮换引起的回落。用5年来比较虽有可能弊大于利,但以10年左右长期来看,无论从业绩还是客户的评价方面都将利大于弊,呈现出的不会是锯齿状,而是由下往上的滑板形状。此外,通常而言,优秀的当地员工眼见日本人上司反复不停地任命轮换,因此判断自己难有升职的机会,就会拍屁股走人。当关于一个企业的这类小道消息流传开来,通常就不会有优秀的当地员工应聘这家公司了。这就是我的“锯刃理论”,基于此理论,对于世界各地法人代表之类要职,我非常留意尽可能从当地员工中选拔任用。
 当然,本人的资质以及人事工作人员在选择人才方面的眼光高低也是个问题,分毫之差往往能决定人事工作的成败。企业用高待遇采纳当地人才,立马就地让其担任首脑一职,若得不到周围员工的支持,则会弄巧成拙,使工作难以顺利进行。因此,有必要采用某些安全策略,比如先任命采用的当地人选为上层2号人物,经过一段时间观察并确认其实力和声望后,再将其提升为头号人物。我的一贯主张是,长远看来,承认多样性、成为不折不扣的本土企业、获取当地顾客以及社会的支持以取得更好业绩,使用本地人员作为头号人物更佳。随后,为了让本地头号人物放开手脚、大刀阔斧地展开工作,来自于手握任命大权的经营管理层们的持续性支持、激励以及监督都必不可少,一旦懈怠,公司总部日本人的官僚主义无形中会危及本地头号人物的地位。”
 我命名的“锯刃理论”如图所示,内容一目了然。正是基于这个理论,我选任现地人物作为本土公司的高层干部,负责现地的经营工作。
 2003年前后,中国的控股公司“小松中国投资有限公司”的人员体制如图所示。红色表示的是选任中国人在本土化公司里就任的职位。绿色表示的是日本人就任的职位。从图示可以看出,主角是中国人、日本人为辅佐角色,这个体制一目了然。
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小松上海を設立~中国版新書からの抜粋

安崎会長の著作「夢を蒔く」)は、中国で「机械巨人小松 无所畏惧的信念」という書名で出版されました。
著者のご友人である関 眞次先生は、本書が「小松製作所」を主人公とする「歴史産業経済大河ドラマ」だとコメントされています。
書名を「夢を蒔く」から「机械巨人小松 无所畏惧的信念」としようという中国側の主張も分かるようになってきました。

関 眞次先生が本書の後書きにこう書かれています▼
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小松製作所という建設機械メーカーの創業前から現在までの仕事をつぶさに見ることで、明治維新後の日本の工業化の進展、明治産業人の行動、戦後の混乱期からの復興、オイルショック・ドルショックによる混乱、バブル時代の好況、リーマンショックによる不況という、日本の産業史を改めて確認することができたことだ。
 これは、私にとって「小松製作所」を主人公とする「歴史産業経済大河ドラマ」ともいえるものであった。物語は江戸末期、黒船の来港で右往左往する人々の中で、果敢に黒船に乗り込んで談判した土佐藩の志士、竹内綱のエピソードから始まる。彼は、小松製作所の創業者である竹内明太郎の父であった。明治維新後、竹内父子は鉱山業を始め、海外の文献やお雇い外人から最新の知識を学び、それに日本流の創意工夫を加えて、さらに進化させていく…
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本書の内容を2か3週間おきにピックアップします。著者は現役時代、中国だけではなく、全世界を舞台にしていたのですが、中国での出版なので、主に中国にかかわる章節の内容をピックアップして載せたいと思います。

今日は、前回のピックアップ内容の続きになります。

小松上海を設立

 中国市場規模は、徐々に拡大し始めた。当初は、日本からの中古車の需要が多かったが、1990年代後半になると、新車の需要も拡大してきた。ちょうどこのころ、中国済寧の油圧ショベル、常林のホイールローダ工場で現地生産が開始された。まさに、タイミングはピッタリだった。今でこそ「世界の工場」と呼ばれるようになった中国だが、コマツの両工場とも、中国の国内市場用に建設され、輸出向けのものではなかった。シベリア、アフリカ、中近東などへの輸出や、コマツのグローバルネットワークを活用する工場間輸出が開始されるまでには、もう少し時間を必要とした。当面の狙いは、国内市場に焦点が当てられていた。
 コマツの中国での現地生産開始に合わせ、協力企業の団体である「みどり会」の工場も既に欧米やアジアでの現地生産の経験を積んでいたから、すぐに生産体制を作り上げることができた。
 中国での経営方針は、コマツが他の諸国に進出するときに採用している「コマツウェイ」に則ったものであった。つまり、経営は現地に任せ、物作りは日本流で進めるという進め方である。だから、経営トップは中国人、物作りは日本のマザー工場のやり方を見習ってもらった。
 多くの企業が、日本からトップを送り込んで、すべてを取り仕切り、現地は日本の指示待ちが当たり前という時代に、コマツは、中国人を経営トップに据え、派遣された日本人が支える方針を貫いていた。コマツウェイを基本とした海外進出は、世界共通の方針ではあったが、特に中国では、「中国人に経営を任せた方が、確実にうまくいく」と私自身の長年のビジネス経験が物語っていた。だから、確信を持って、この経営方針を採用したのである。技術を持ち、経験豊富な日本人幹部たちは補佐役に徹し、現地の人たちの教育に力を注ぐことで、中国人トップを支えてくれたこともありがたいことであった。
 1999年、中国建国50周年のイベントとして「FORTUNE(財富)500」が上海で開催された。世界中の大企業トップが上海に集まった。各国からのCEOを乗せてきた自家用ジェット機が上海空港を占領するくらいだった。日本からも30人のトップが参加した。
 私は、当時計画されていた西電東送、南水北調、西蔵鉄路などの西部開発プロジェクトの実情をこの目にしようと思い、雲南省昆明、陝西省西安、四川省成都などを回ってから上海入りをした。上海では、地方政府の書記、省長、副省長などの役職に、上海出身者が多く配転されていることに気がついた、彼らの中には、共産党幹部というより、有能な経営幹部という感じの人もいた。Fortuneセミナー in China

 私は、上海電視台(TV局)のインタビューを受けた。美人の司会者から「安崎社長は、中国通といわれています」と紹介された。「私は今まで、中国では大もうけしたことはありません。西部開発はコマツにとってBIGチャンスではありますが、中国は戦略家揃いですから、油断は禁物。大損をしないように気をつけます」とコメントしたら、聴衆は一斉に笑った。
 その後2000年には、済寧のショベル工場、常林のホイールローダ、トンネル機械、自動車用プレスなど、拡大していく需要に対応し、上海に傘型企業といわれる全体を統轄する会社を設立した。この会社の総経理には、中国人トップの王子光さんを据えた。彼の統括経営の腕の冴えは素晴らしく、数々のチャンスをものにし、ピンチを乗り切ってくれた。私が懸念した「大損」をすることなく、今日の繁栄を築いてくれた。彼は、コマツの中国ビジネスの立役者の一人であった。その彼も、2017年に後任の中国人にタスキを渡して引退した。心から「王さん、ご苦労様でした」とエールを送った。
 この2000年という年は、上海の株式市場開設、WTO(世界貿易機関)加盟の動きなど、中国経済が大変革を研げる節目のころであり、小松の中国事業にとっても、まさに変革の年であった。

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安崎会长的著作《夢を蒔く》(中文意思:《播种梦想》)以《机械巨人小松 无所畏惧的信念》之书名在中国出版了。

著者的友人関 眞次先生说,本书是一部以“小松制作所”为主人公的“历史产业经济大河剧”。
如此,对于中方出版社主张将书名从《播种梦想》改为《机械巨人小松 无所畏惧的信念》一事,也能理解几分了。

関先生在后记里这样写道:
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……通过深入细致地了解小松制作所这家建设机械制造商自创业前到现在的事业发展历程,得以重新确认了日本产业的历史,包括明治维新之后日本工业化的进展,明治时代产业人的行动、战后混乱期开始的复兴事业、石油冲击及美元冲击导致的混乱、泡沫经济时代的繁荣、雷曼冲击引发的经济不振。
这对我来说,可以说是以“小松制作所”为主人公的“历史产业经济大河电视剧”。故事发生在江户末期,在黑船来港、熙熙攘攘的人群之中,果断地登上黑船进行谈判的土佐藩志士竹內纲揭开了故事的帷幕。他,是小松制作所的创业者竹内明太郎的父亲。明治维新后,竹内父子开始了采矿事业,从海外的文献和雇佣的外国人身上学习最新知识,再加上日本方式的创意功夫,事业得以不停地发展壮大……
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现在,本博正在2或者3周一次,从这本新书里摘选、分享一些内容。
虽说著者的职业生涯舞台并非仅限于中国、而是整个世界,但是因本书即将在中国出版,因此着重摘选分享一些与中国有关的片段内容。

今天继上次,摘选、分享后续部分如下。

设立小松上海

中国市场规模渐渐开始扩大,最初对于日本中古车的需求较大,而到了1990年代后期,新车的需求也增长起来。此时恰逢中国济宁的液压挖掘机工厂以及常林的轮式装载机工厂开始了产品的现地生产,真是天赐良机。此时此际的中国虽然被称为“世界工厂”,但是这两家公司都不是为了生产出口产品,而是为了生产面向中国国内市场的产品而建。那时,向西伯利亚、非洲、中近东等方面出口、以及通过灵活运用小松的全球化网络进行工厂间相互出口,还未到时机。当务之急,是聚焦于中国国内市场。
 与小松在中国现地开始生产同步,由协作公司为成员的团体“绿之会”的工厂,也因为已经在欧美以及亚洲积累了现地生产的经验,所以很快确立了生产体制。
 小松在中国的经营方针,同样遵循小松在进入各国之时采用的小松模式。换言之,经营实行本土化,而产品制造则遵循日本模式进行。因此,经营高层为中国人、产品制造则让中方人员来日本见习母工厂的工作方式。
 那时许多企业都是从日本派遣上层人员去现地,让他们全面掌管现地企业的工作,现地遇事则翘首以待日本方面的指示。在如此做法被认为是理所当然的那个时代,小松就贯彻经营高层使用中国人、而让派往现地的日本人为后援的方针。小松模式是小松通用于世界的海外进出基本方针,尤其是我多年的从商经验证明,特别是在中国,“将经营权交与中国人,工作才会确实得以顺利进行”。我坚信这一点,因此将其确立为经营方针。让我庆幸的是,那些被派去的拥有丰富的技术及经验的日本人干部彻底扮演自己的辅助角色、将精力倾注于对当地人员的教育工作之中、出色地完成了支持当地中国人上层管理者的任务。
 1999年,作为中国建国50周年活动,“FORTUNE(財富)500”在上海召开。来自于世界各地的大型企业首脑们云集上海。载着各国CEO的私人直升机几乎占领了上海机场。日本也有企业领袖30人参加。
 我想看看当时计划中的西电东送、南水北调、西蔵铁路等西部开发项目的实际状况,于是游历了云南省昆明、山西省西安、四川省成都等地后才进入上海。在上海,我发现被任命为地方政府的书记、省长、副省长等职位的人,上海出身者为多。其中有些人,与其说是共产党干部,我感觉更是能干的经营型干部。
 我接受了上海电视台的采访。我被美女主持人如此介绍:“据称,安崎总经理是一位中国通”。“到今天为止,我在中国从没有赚得大钱。虽说西部开发对于小松是个大好机会,然而中国战略家云集,切不可掉以轻心。我一定要小心,以免亏得一塌糊涂”,我的发言让听众们一起笑了起来。
那之后的2000年,为回应中国市场对济宁的挖掘机工厂、常林的轮式转载机、隧道机械、汽车车身压床等产品日益增大的需求,小松在上海设立了一家控股公司,以全面统辖扇下企业。我安排中方高层干部王子光先生为这家公司的总经理。他拥有高超的统括经营手腕,抓住并活用许多机会,度过了难关,避免了我所担忧的“大亏”,为今天的繁荣昌盛打下了基础。他,是小松的中国事业的强有力推手之一。他也在2017年引退、将总经理之接力棒交给了他的后任中国人。我在心里向他送去了赞许:“王总,幸苦了”。
 2000年,是公司进入上海股票市场、也是中国呈现了加盟WTO(世界贸易机构)兆头等大事发生之年,值此中国经济在巨大变革中历练的转折性关头,于小松的中国事业而言,也正处变革之年。

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