トップは中国人に任せる~「夢を蒔く」からの抜粋

引き続き、安崎会長の著作「夢を蒔く」(中国語版は、中国側出版社の主張により「机械巨人小松 无所畏惧的信念」という書名となっています)のピックアップです。

本書の内容を2か3週間おきにピックアップします。著者は現役時代、中国だけではなく、全世界を舞台にしていたのですが、中国での出版なので、主に中国にかかわる章節の内容をピックアップして載せたいと思います。

トップは中国人に任せる

 コマツは世界各地で、グローバル化の先駆者として事業の展開をしてきた。さまざまな試行錯誤を経て、「現地の経営責任者は、現地の人に任せる」方が好業績につながることを確信した。この詳細は、拙書『日本型ハイブリッド経営――21世紀経営者の役割』(中央経済社刊、2010年発行、P.169~P.171)を引用することにする。

 「経営のローカル化に関しては私独自の命名だが、“鋸の刃理論”を信奉している。現地の代表を日本人とするか、ローカルの人にトップを任せるかという問題だ。
 日本の本社にいる人たちからすれば、日本人に代表になってもらった方が仕事をするうえでやりやすい。本社のいうことにも忠実だし、仕事も手馴れている。問題は数年の任期で交代を繰り返さざるを得ぬことだ。本人がその気なら長期間外国の任地に留まるという選択もありそうだ。コマツの例でも28年アメリカの駐在を続け現地の評判も良く業績を上げた人がいた。これは例外で普通は数年の勤務を経て帰国、後任がまた日本から来る。長期間外地勤務で本人の才能を生かしきれぬ懸念もある。この駐在員や代表を日本人が交代で務めるという仕組みはその地のお客やローカル社員の評判が良くない。せっかく慣れたところでもう帰るのか、教育の甲斐がない。次の人をまた一から仕込むのか。鋸の刃のように上がってはまた下がる。確かに刃が上がる角度はローカルの人に比べ優秀な日本人であればあるほど大きい。だが交代すれば、上がった刃が下がり、元の木阿弥。何年たっても一定の上昇しか期待できない。これに反し、ローカルの適任者が見つかれば、刃の上がる角度は小さいが、勤務が続けば交代で下がることがない。5年でくらべれば、負けるが、10年の比較では、業績もお客の評価もこちらが上。鋸の刃状でなく滑り台を下から上がる形となる。このほか優秀な現地ローカル社員は、日本人の上役が繰り返し任命され自分のこれ以上の昇進がないと判断すれば逃げ出すのが普通。この噂が一般化した企業には優秀なローカル社員の応募が無くなるのが普通。これが私の“鋸の刃理論”。できる限り世界各地でトップに現地ローカル社員を任命することを心がけてきた。saw blade theory
 もちろん、本人の資質や人事上の眼力の問題はある。人事の成功と失敗はいつも紙一重。いきなり高給でローカルトップを探してきても周囲の支持が集まらなければ、うまくいかない。No.2として採用し、実力、人望を観察し、短い期間にNo.1に昇格させる安全策が必要な時もある。多様性を認め、ローカル企業になりきり、現地の顧客、地域社会に支持されるには、現地トップはローカルの方が長期的に見れば好業績につながるというのが私の持論。ローカルトップに任せ、良い仕事をしてもらうには、任命権者たる経営トップの継続的支持、激励、監督は不可欠。これを怠ると、いつの間にか日本人の本社官僚にその地位を追われてしまうことが多い」。
 私が名づけた“鋸の刃理論”は、図を見ていただければ一目瞭然。だからこそ、ローカルトップに、現地での経営を任せているのである。
 2003年頃の中国の傘型統括会社「小松中国投資有限公司」の人員体制は図の通りである。「赤」で示したのは、現地化され中国人が就任しているポスト。「緑」は日本人が就いているポストである。これを見れば、主役は中国人、日本人は補佐する役目としている体制が、一目瞭然であろう。Staffing view

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 继续摘选安崎会长的著作《夢を蒔く》(中文版由于中国出版方的主张书名由《播种梦想》改为:《机械巨人小松 无所畏惧的信念》)内容。

 本博大约2或者3周一次,从这本新书里摘选、分享一些内容。
虽说著者的职业生涯舞台并非仅限于中国、而是整个世界,但是因本书即将在中国出版,因此着重摘选分享一些与中国有关的片段内容。

选任中国人为高层干部

 小松一直在世界各地,作为全球化的先锋展开事业。经过了各种各样的试验和失败,确切地认识到“选任现地人物担任现地的经营责任者”,对于取得良好业绩更为有利。关于这点的详细内容,在此引用拙著《日本式混合型经营 – 21世纪经营者的作用》 *日语书名:《日本型ハイブリッド经营――21世紀经营者の役割》(中央经济社出版、2010年发行、P.169~P.171)如下。

 “关于经营的本土化,我信奉我自己命名的“锯刃理论”。我用这个理论说明了是应该选用日本人为现地法人代表,还是选用现地人物为高层经营干部。
 站在日本总公司的立场看来,让日本人做当地法人代表比较好,因为觉得日本人更加忠实于总公司,对总公司言听计行,而且对工作内容也已熟悉和习惯。但是如此做的弊端在于,几年任期一到,就不得不更换人员并如此反复。当然若本人愿意选择在外国长期任职的话,这个弊端可以得到解决。小松就有一例,某人常驻美国28年,赢得当地的好评并创下了良好的业绩。不过这只是个例外而已,通常是干几年就回国,从日本再派其后任。从人事的角度考虑,让员工长期在国外任职,有个忧虑,即是本人的才干难以得到最大限度的施展。再说,当地法人代表之类的驻外人员,采用派遣日本人轮换的方式还有一个弊端,那就是通常难以得到当地顾客以及员工的好评。好不容易熟悉了当地文化却要回去,教育白费一场,下一个人还得从头开始,就像锯齿似的上上下下,当地员工的水平不能维持在一个稳定的高度。倘如派去的日本人比当地人员优秀的话,锯齿会上升到一个较大的角度,但是一进行人员轮换,上升的锯齿就回落,白下功夫,如此这般无论经过多少年也难以期待当地员工水平的上升。与此相比,若能在本地找到合适人选,锯齿上升的角度虽然小,但是随着其持续任职,则不会发生由人员轮换引起的回落。用5年来比较虽有可能弊大于利,但以10年左右长期来看,无论从业绩还是客户的评价方面都将利大于弊,呈现出的不会是锯齿状,而是由下往上的滑板形状。此外,通常而言,优秀的当地员工眼见日本人上司反复不停地任命轮换,因此判断自己难有升职的机会,就会拍屁股走人。当关于一个企业的这类小道消息流传开来,通常就不会有优秀的当地员工应聘这家公司了。这就是我的“锯刃理论”,基于此理论,对于世界各地法人代表之类要职,我非常留意尽可能从当地员工中选拔任用。
 当然,本人的资质以及人事工作人员在选择人才方面的眼光高低也是个问题,分毫之差往往能决定人事工作的成败。企业用高待遇采纳当地人才,立马就地让其担任首脑一职,若得不到周围员工的支持,则会弄巧成拙,使工作难以顺利进行。因此,有必要采用某些安全策略,比如先任命采用的当地人选为上层2号人物,经过一段时间观察并确认其实力和声望后,再将其提升为头号人物。我的一贯主张是,长远看来,承认多样性、成为不折不扣的本土企业、获取当地顾客以及社会的支持以取得更好业绩,使用本地人员作为头号人物更佳。随后,为了让本地头号人物放开手脚、大刀阔斧地展开工作,来自于手握任命大权的经营管理层们的持续性支持、激励以及监督都必不可少,一旦懈怠,公司总部日本人的官僚主义无形中会危及本地头号人物的地位。”
 我命名的“锯刃理论”如图所示,内容一目了然。正是基于这个理论,我选任现地人物作为本土公司的高层干部,负责现地的经营工作。
 2003年前后,中国的控股公司“小松中国投资有限公司”的人员体制如图所示。红色表示的是选任中国人在本土化公司里就任的职位。绿色表示的是日本人就任的职位。从图示可以看出,主角是中国人、日本人为辅佐角色,这个体制一目了然。
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